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《产品中试管理-从样品到量产》

《产品中试管理-从样品到量产》
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■举办时间:

  2018年4月19-20日北京   
  2018年4月23-24日上海   
  2018年4月26-27日深圳

  2018年8月27-28日北京   
  2018年8月23-24日上海   
  2018年8月20-21日深圳

■培训费用:单独报名2800元/人,优惠活动5200元买一赠一,不再折扣。(含教材、茶点、证书,不含餐)
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■课程背景
我们在为企业提供研发管理咨询服务的过程中发现,很多企业的新产品开发从样机到量产的过程中(产品化过程)存在着共同的问题:
1.新品没有经过中试或中试的时间很短,制造部门戏称研发的新品是“三无”产品,没有生产文件、没有工装、生产现场出了问题没人管;
2.转产没有标准,研发想快点转产,生产对有问题的产品又不愿接收,希望研发把问题都解决了才转过来,而市场又催得急,  经常被迫接收,长此以往,导致研发与生产的矛盾激化;
3.有些企业开始成立中试部门,希望在中试阶段把产品质量问题解决掉,但中试的定位与运作也很困惑,发生质量与进度的冲突时,  如何取舍与平衡,以前研发与制造的矛盾转化为研发与中试、中试与生产的矛盾,中试成了矛盾集散中心;
4.市场的压力并不因中试的产生而减少,中试需要从哪些方面努力才能满足产品的质量、进度的要求?中试的业务是面向研发还是面向制造,还是兼而有之?
5.量产后才发现产品可制造性差、成品率低、经常返工,影响发货;
6.产品到了生产后还发生大量的设计变更;
7.产品到了客户手中还冒出各种各样的问题以致要研发人员到处去“救火”。。。。。。
本课程将基于多年的实践、长期的研发咨询积累,总结出一套理论与实践相结合的可操作的方法,配以大量实际案例,以指导研发/试产/制造部门主管如何高效的实现产品从样品走向量产。

■参加对象
企业CEO/总经理、研发总经理/副总、测试部经理、中试/试产部经理、制造部经理、工艺/工程部经理、质量部经理、项目经理/产品经理、高级制造工程师等

■培训收益
1.了解业界公司在不同发展阶段的产品中试管理模式与实践
2.掌握面向制造系统的产品设计(DFM)的方法与实施过程
3.掌握面向生产测试的产品设计(DFT)的方法与实施过程
4.掌握面向制造系统的新产品验证的过程与方法
5.掌握在满足质量标准的前提下缩短产品试制周期的方法和技巧
6.了解如何建立从样品到量产的管理机制
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■课程内容
一、案例研讨

二、从样品到量产概述
1.企业在追求什么:技术?样品?产品?商品?
2.研发与制造的矛盾:
 1).制造系统如何面对研发的三无产品?
 2).研发如何面对制造系统越来越高的门槛?
3.研发与制造矛盾的激化:中试的产生成为必然
4.中试的定位与发展:
 1).研发(RD)、中试(D&P)、生产(P)的关系
 2).中试的使命是什么?
 3).中试如何定位?
 4).中试的发展问题:
  a 大而全?
  b 专业化分工?
  c 产品线划分与共享平台
  d 中试人员的发展定位:广度与深度问题
5.中试的业务范围
 1).中试业务:新产品导入(NPI)
 2).承上:如何面向产品的研发?
 3).启下:如何面向产品的制造?
 4).桥梁:中试作为连接研发与制造的桥梁,独木桥还是阳关道?
6.演练与问题讨论
 1).根据企业的实际情况,是否需要建立并发展中试的职能?

三、新产品导入团队
1.新产品导入团队的构成
 1).工艺工程
 2).设备工程
 3).测试工程
 4).工业工程
 5).产品验证
 6).试生产(计划、生产、质量)
2.新产品导入团队的职责
3.新产品导入团队与产品开发团队的关系
 1).开发模式的演变:串行变并行
 2).并行工程在产品开发中如何体现?
 3).新产品导入团队如何提前介入研发?
  a 为什么要提前介入?
  b 提前到什么时候介入?
  c 提前介入做什么?
 4).新产品导入团队的管理
  a 新产品导入团队与产品开发团队、职能部门的沟通
  b 新产品导入团队成员的汇报、考核和管理机制
4.演练与问题讨论
 1).根据企业的实际情况,研讨建立新产品导入团队的时机

四、面向制造系统的产品设计(DFM)
1.如何在产品设计与开发过程中进行可制造性设计
 1).从制造的角度来看产品设计
 2).工艺人员介入产品开发过程的切入点:从立项就开始
 3).工艺管理的三个阶段:工艺设计、工艺调制与验证、工艺管制
 4).工艺设计:
  a 如何提出可制造性需求?
  b 需要哪些典型的工艺规范?
  c 可制造性需求如何落实到产品设计方案中?
  d工艺设计与产品设计如何并行?
  e 产品工艺流程设计
  f 电装、整装、包装与物流的可制造性设计分析
  g 如何确保可制造性需求在产品开发中已被实现?
  h 工艺评审如何操作?
  i 什么时候考虑工装?
  j 如何在开发过程中同步输出工艺文件与生产操作指导文件
 5).工艺调制与验证
  a 工艺验证的时机
  b 工艺验证方案包括哪些内容?
  c 如何实施工艺验证?
  d 工艺验证报告的内容
  e 如何推动工艺验证的问题解决?
  f 研发人员如何配合新产品的工艺验证?
  g 制造外包模式下的工艺如何验证?
 6).工艺管制
  a 工艺管制的困惑:救火何时是尽头?
  b 工艺转产评审(标准、流程、责任)
  c 量产过程中的例行监控与异常管理
2.演练与问题讨论
 1).分析学员企业的工艺管理工作做到什么程度?存在哪些差距?
3.工艺管理平台建设
 1).谁负责工艺平台的建设?
 2).工艺委员会的产生:责任与运作模式
 3).如何进行工艺规划?
 4).基础工艺研究与应用
 5).支撑工艺管理平台的四大规范:
  a 品质规范
  b 设备规范
  c 工艺规范
  d 设计规划
 6).工艺管理部门如何推动DFM业务的开展?
 7).工艺体系的组织构成、发展与演变
 8).工艺人员的培养与技能提升
4.演练与问题讨论
 1).分析学员企业的工艺平台建设工作做到什么程度?存在哪些差距?如何改进?

五、面向生产测试的产品设计(DFT)
1.基于产品生命周期全流程的测试策略
 1).研发测试(Alpha)、试验局测试(Beta)、生产测试
2.研发测试(Alpha)与BETA测试
 1).测试人员介入产品开发过程的时机(提可测试性需求的时机)
 2).可测试性需求需要考虑的内容(示例)
 3).单元测试、模块测试、系统集成测试、专业化测试、BETA测试的重点分析
 4).产品开发过程中测试业务流程分析
 5).企业在不同的发展阶段如何开展测试的相关工作(短平快的项目测试工作如何开展)
3.面向生产测试业务的产品设计与开发
 1).生产测试业务流程分析
 2).典型的部品测试、整机测试方法介绍
 3).开发专门的生产测试工装的条件分析
 4).生产测试工装的开发管理
 5).在产品开发过程中如何实施面向生产测试的产品设计?
  a 如何提出可测试性需求?
  b 可测试性需求如何落实到产品设计方案中?
  c 研发面对众多的需求如何取舍?可测试性需求的优先级分析
  d 如何在产品开发过程中同步开发生产测试工装?
  e 如何在产品开发过程中同步输出生产测试所需的操作指导文件?
  f 如何进行测试工装的验证?
  g 如何推动测试验证问题的解决?
 6).如何推动可测试性设计(DFT)业务的开展
 7).如何进行测试平台的建设?
4.演练与问题讨论
 1).分析学员企业的DFT工作做到什么程度?存在哪些差距?如何改进?

六、产品试制验证管理
1.影响产品试制周期的因素分析
2.研发人员对试制准备提供的支持
3.试制团队的构成、职责与定位(设置试制部门的时机与优缺点分析)
4.试制人员介入产品开发过程的时机
 1).如何进行试制准备(准备要素示例)
5.面向制造系统的验证
 1).研发人员如何在试制过程中进行产品设计的优化
 2).制造系统的验证策略与计划
 3).制造系统的验证方案
 4).如何实施制造系统的验证:
  a 工艺验证(工艺流程、工艺路线、单板工艺、整机工艺、包装工艺、物流工艺)
  b 工装验证(装配工装、测试工装、生产设备)
  c 结构验证
  d 产品数据验证(BOM验证、制造文档验证)
  e 产品试制验证(质量、效率、成本)
 5).批次验证报告,验证多少批才合适?
 6).如何推动验证问题的解决?
6.转产评审
 1).研发人员如何支持新产品的转产工作
 2).转产评审的评审组织如何构成?
 3).评审标准是什么?
 4).如何判定是否转产?
 5).评审流程与运作机制
7.产品转产后的管理
 1).新产品的试制效果评价
 2).新产品的质量目标达成情况
 3).工程变更管理
 4).缺陷与问题管理
 5).质量审计
8.演练与问题讨论
 1).分析学员企业的产品试制验证过程,分析差距,提出改进建议。

七、总结
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【讲师介绍】
Charles:研发管理咨询资深顾问、国家发改委创新管理培训中心特邀讲师、清华大学国际工程项目管理研究院特邀讲师
■专业背景:
16年的高科技企业从业背景,具有丰富的产品策划、产品研发、产品中试、产品服务等领域的实践与管理经验。从事过产品设计与开发、NPI、项目经理、产品经理、研发管理部经理、企业管理顾问等职务;
曾在国内某著名通信设备公司工作过7年(97~04),期间与国际顶尖咨询顾问一起工作,作为核心成员全程参与推动该公司研发管理体系的变革工作,并作为产品经理主导了某产品线多个大型项目的产品设计、开发、中试、转产与上市工作。
■研发管理咨询经验
7年的研发管理咨询经验,主导了20多个研发管理咨询项目,项目范围涉及到市场需求、产品规划、产品开发、产品决策、技术评审、技术开发、研发组织、研发绩效、技术任职资格、项目管理、变更管理、知识管理、研发IT规划等领域。典型客户如下:
1)科达通信
2)OPPO
3)TCL家网事业部
4)苏州金龙
5)宇通重工
6)京信集团
7)福建敏讯
8)中电集团某军品研究所
■研发管理培训经验:
曾为中国空间技术研究院、南瑞科技、TCL集团、长虹集团、OPPO、同方威视、宝钢集团、中国移动、大唐电信、上海电信、陕鼓集团、科达通信、中电集团、威创科技、和记奥普泰、国人通信、京信科技、天碁科技、格林威尔、兴大豪科技、星星集团、山特电子、富港电子、宇龙通信、聚光科技、绿盟科技、天津内燃机研究所、中集集团、高斯贝尔、星网锐捷、特变电工、思源电器、美的集团、海尔集团、海信集团、普天集团、福建敏讯、国光电子、苏州金龙、宇通重工、雷沃重汽、上汽五凌、东风汽车、威科姆、同洲电子、科立讯、新北洋、光迅科技、沈阳机床、瑞斯康达、佳讯飞鸿、浪潮集团、威胜电子、京城控股、联想集团、迈瑞医疗、华大电子、上海华虹、联芯科技、旋极科技、畅通科技、长城软件、九院、天地奔牛、阳天电子、清华机械、方正集团、研祥智能、烟台万华、东方电子、东方通信、美菱、科大讯飞、万峰石材、万家乐、泛仕达、远光软件、优特等近500家企业提供了专业的研发管理培训。

Jay:研发管理咨询资深顾问 PDMA(美国产品开发管理协会www.pdma.org)会员《PDMA新产品开发手册》中文版主译  清华大学研发管理特聘教授
■专业背景:
十多年高科技企业研发管理实践,在某著名通信公司工作期间,主持过多个项目的研发管理工作,具有丰富的产品开发流程、研发项目管理、研发人力资源管理经验。
在该通信公司工作期间,长期与国际顶尖咨询顾问一同工作,全程参与并协助推动该公司研发管理变革项目,同时兼任该公司高级讲师。
2002年-2004年任某大型上市高科技公司信息安全事业部研发总监,很好的将研发管理变革的理论和实践经验与公司的现状相结合,全面建立产品研发管理体系,成功主持开发了多款具有市场竞争力的产品,具有丰富的研发管理实战经验。
■研发管理咨询经验
曾作为项目总监、项目经理主导了10多个研发管理咨询项目,帮助这些企业全面建立研发管理体系(包括流程、组织、绩效、IT),
有效地提升了这些公司的研发管理和创新能力,典型客户如下:
1)国内安全行业第一名(北京某公司)
2)国内芯片行业第三名(北京某公司)
3)国内建筑行业软件第一名(北京某公司)
4)国内系统集成行业第二名(北京某公司)
5)某电信运营商国际业务部(电信运营商总部)……
■研发管理培训经验:
曾为通信、软件及互联网、电力、家电、汽车等行业的企业提供过超过600多场的内训,主要包括以下企业:
中国空间技术研究院、中国航空集团公司、西子OTIS、中联重科、三一重工、同方威视、北京KND、大族激光、天津仪表集团、万东医疗、三爱富、航天五院、中科科仪、兴大豪、诺基亚-西门子公司、中国电信北京研究院、北京移动、中国互联网信息中心(CNNIC)、大唐移动、中国普天公司、神州数码、中电华大、东软集团、华硕电脑、荣事达、北方微电子、星网锐捷、交大龙山软件、灵图软件、中软国际、天碁科技、威睿电通、阿尔西公司、网御神州、天地阳光、港航网络、讯风光通信、瑞斯康达公司、上海澳佩、陕西烽火、同洲电子、天津光电公司、力神电池、普天研究院、北大方正、方正阿帕比、中国工商银行软件中心、天津中环电子、上海电信、天地阳光、赛科世纪、阿里巴巴、经纬科技、哈尔滨新中新、赛福同舟、佳讯飞鸿、京信通信、四达时代、天融信、德信无线、广联达、中国金融电子化公司、四方继保自动化、浪拜迪、东大金智、海湾科技、申瑞电力、如高高压、深圳南瑞、国泰怡安、思源电气、北京泰杰磁电研究所、威胜电子、南瑞继保、宁波博威、万东医疗、中兴汽车、福田汽车、天津内燃机研究所、上海通用、长城汽车、上汽通用五菱、
苏州金龙、上海泛亚、北汽福田、长安汽车、创维集团、TCL白色家电、格力电器、海尔集团、TCL家庭网络、京东方、裕兴科技、京东方光电等。
其中海尔集团、三一重工、大唐移动等企业邀请讲课超过10次以上,得到了受训企业和学员的普遍认可。

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联系人:李小姐、赵小姐 、       咨询QQ1043224115
 
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      3、拨打热线电话报名
参会流程:请您把培训回执表填写好传真 或 发邮件至会务组: 38703945@qq.com 、 QingRi@163.com
       课前一星期您将会收到传真函,包括培训注意事项及详细安排。
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