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[推荐]中国工业品发展趋势之三:精细化管理是必然选择!         
中国工业品发展趋势之三:精细化管理是必然选择!

中国工业品发展趋势之三:精细化管理是必然选择!  

原创:包贤宗 

工业品销售过程中,因为项目周期长,关系营销比较明显,销售人员掌握大量的客户信息,导致销售过程相对不透明,相对销售过程比较粗放;同时,我们经常发现一个情况,许多工业品企业销售额做到几千万元的时候,不管再怎么努力,始终很难再上一个台阶了,为什么我们企业很难越过这道槛,我们来看看他们的一些销售现状,也许能找到问题的症结。

这些企业的现状是:人在项目在,人走项目丢!一员销售大将离职后,手中的重要客户也纷纷倒戈;甚至有些销售人员走时,把大小客户一窝端,能带走的全部带走,企业的风险居高不下。拿温州柳市的低压电器企业来说,小小的柳市镇人口不到30万,但拥有2500家低压电器企业。这些企业是怎么来的呢?原来企业的销售人员,一旦手中掌握了几个大客户,都纷纷自己开厂办企业了。

曾经有一个60多岁的老板说过,光从他企业出来的销售人员,现在自己做老板,年销售额上亿元的就有7人,而他自己的企业做到5000多万元的时候,再也做不上去了,自己的企业成了孵化器了,孵化了一大堆企业在和自己进行价格竞争。于是老板想通了,重要客户我不放给销售人员,重要客户自己一手抓。但问题又来了,老板的精力是有限的,这个企业到达了老板的精力半径了,企业再也长不大了。

还有一种情况,企业内部的几个销售英雄,为企业贡献了一大半的销售额。而剩下80%的销售人员都业绩平平,老板每天把这些人骂死,业绩还是上不去。而这时候,企业到达了这几个英雄人物人物的能力半径后,再也长不大了。有什么办法,能让我们迅速突破发展瓶颈呢?ABB、艾默生、施耐德、通用电气的成功,我们或许能从中找到解决问题的答案。

 

首先,销售流程切割。

工业品销售金额大、销售周期长,销售人员长期驻外,销售人员从刚开始接触项目起一直到成功签单(或签单不成功)的这段时间内,都处于管理失控或半失控状态,这端是公司的销售投入,另一端输出了订单,中间是一个暗箱,当中发生了什么我们难以查实,也难以管控。

虽然工业品销售过程极其复杂、采购周期长,但我们认为整个销售过程是有章可循的,并且是可以分解的。无论从客户的角度看采购过程,还是从企业的角度看销售过程,都是遵循一定流程的,我们可以将整个销售过程分解成几个标准化的阶段。打个比方,就像烹饪一道美味的菜肴,如果我们将大厨的整个操作过程分成二十道工序,第一道工序是切葱花,第二道工序是切肉丝……,第十八道工序是倒三勺酱油,第十九道工序是把火调到适当的火候,就是说这个过程是可以分段的。

而我们的炒菜永远是没有工序流程的概念的,一旦大橱走了什么都带走了;如果我们把烹饪菜肴的整个过程用二十道工序分解下来,然后把每一环节的方法和技术加以固化,那么一旦大厨走了,我们的技术还在。

对于复杂的工业品销售过程而言,我们可以将整个销售过程进行分解,然后确定每一阶段必须完成哪些任务,以及达到什么标准。企业的管理人员再在每一个阶段设立一个关键节点加以控制,从而就实现了对整个销售过程的控制,暗箱的问题自然就解决了。

 

接下来,进行角色分工:

把一个复杂的销售过程分段后,然后每一阶段寻找一个最合适的人去做:在技术交流阶段,需要售前技术支持人员配合;在需求调研与方案确认阶段,需要技术咨询专家来确认技术需求的可行性;在项目评估阶段,需要公司高层参与到大项目中;在商务谈判阶段,需要商务、财务、法务等相关人员共同参与;在签约成交阶段,需要高层互动,每一个阶段都让专业的人去做。

过去我们的营销模式是点对点的形式,现在我们要将其变为面对面的形式,也就是说要形成兵对兵,将对将的结构。因为组织营销的效率远远要大于个人推销的效率。1993年,美国某知名品牌登陆中国,作为一家生产日化产品的企业,它在美国采用直销模式,并取得了成功。美国人试图照搬原有模式来迅速打开国内市场,结果迟迟打不开市场。她的做法是,通过招聘促销小姐,经过培训上岗,采用扫楼的方法,进行产品推广。结果这种陌生拜访的方式一开始就受到巨大的阻力。

我们让一个销售人员完成全流程的销售太难了,太不容易培养新人了。我分析给你看:让销售人员上门敲门,要求销售人员脸皮足够的厚;门开了之后,只给你两分钟时间,你要把里面那个女人搞定。这需要你有特别好的说服能力,然后里面哪个女人同意把你放进去,进去了之后需要做示范,要专业呀。你给人家做示范,示范画眉毛,你不能画的东边高西边低。做完了示范,要沟通,这需要你有极好的沟通能力吧?你要把里面哪个女人沟的心动。这个女人想买又不敢买,犹犹豫豫,这需要你临门一脚的功力,就是缔结的功力呀。让一个销售人员完成全流程的工作,任何一个环节做不到位,这个单都做不成。

必须改,改成另一种方式,成功了。上世纪90年代初,国有企业、事业单位每周末都会安排职工学习,包括政治学习、业务学习以及工会组织的其他相关活动。于是,招聘了一些来自安徽的小男孩,拿着介绍信去各单位女工部、工会游说,免费为企业开办美容课、礼仪课。然后,第二步聘请有经验的大学老师,为这些潜在客户——女干部、女职工洗脑,传授美容知识。最后,由美院毕业的几个大学生化妆,人家是学国画的,人家专业呀。谁做缔结?在白马服装城卖服装的几个四川妹子、重庆妹子,人家有功力。

每一个环节都派专人去做,每一个段都找最适合的人去做,并对每个环节进行严格管控,首先考核安徽小男孩每天的约课量。有了第一步的量,后面才会有质的保证。第二个阶段,考核大学老师讲课的到达率。最后,考核缔结人员的达成率。就这样,把每个过程都做精细了,控制了过程,也就抓住了结果。

 

最后,工作任务标准化:

长期发来,我们更多地把营销当作一种艺术,经验、悟性、灵感和个人的随机应变占有更重要的地位,而标准化的营销管理,通常在对营销各方面深入细致研究的基础上,借鉴优秀企业和优秀营销人员的“经验”与“教训”而制定的,它的最大优点就是避免营销人员反复“交学费”,避免由于营销人员个人经验、能力、悟性等不足而可能给企业造成损失。一个平凡的营销人员,只要按照标准化的营销程序从事营销工作,就可以尽可能地避免失误,并取得超乎个人能力的业绩

优秀企业都有这样的特点:靠科学、标准化的营销建立企业强大的营销能力,而不是靠一两个能干的营销人员。那些在科学、标准化的营销体制之下业绩出众的普通营销人员,一旦离开该企业,离开企业强大的营销能力的支撑,业绩立即大滑坡。因此,在标准化的营销管理体系之下,营销人员的离职率相对较低,离职后对企业的损失也相对较小。

所以,销售永远是过程管理,而不是结果管理。只有我们进行销售流程切割,每一个阶段让专业的人去做,我们就可以把复杂的销售过程简单化,同时把每一个人的工作标准化,把过去的结果管理就变为精细化的过程管理了。

 

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