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给家电连锁把把脉_         
给家电连锁把把脉_
家电连锁的昨天:

经历发展的三时期

中国家电连锁虽然对我们每一个人都几乎耳熟能详,但却只有十几年的短暂发展历史,甚至真正意义上的家电连锁也就是最近5年左右的时间。回顾整个发展历程,家电连锁企业基本上经历了三个阶段。

第一阶段,单类电器经营

当初家电连锁企业发展的雏形在今天的市场上我们仍然随处可见,甚至它们的起步并不比今天的一些电器经营店优越。最初的家电连锁企业雏形,从严格意义上说甚至不能称之为家电连锁,但正是这些雏形,加上张近东、黄光裕、张大中等人的艰辛努力和历史机遇的促使,家电市场出现了苏宁、国美、永乐、五星、三联和大中等。

第二阶段,综合家电卖场崛起和家电连锁模式飞速发展

1999年7月,国美首次走出北京,在天津开设两家连锁店,遭到当地十大商家的强烈抵制,此举反倒成就了国美,使国美的知名度极大提高,称为“国美现象”;1999年12月,国美进军上海,实现了京、津、沪三点一线的家电连锁构架,从此开始了迅速扩张之路。2000年,苏宁确立以综合电器升级、连锁扩张提速为战略的二次创业计划;2003年在南京山西路开设1.8万平方米的旗舰店,意味着苏宁电器从空调专营到综合家电经营、再到信息家电拓展的再一次腾飞。

第三阶段,家电连锁在资本层面多方位融资

面对日益激烈的内部竞争和零售市场全面开放的外部威胁,各家电连锁企业开始寻求资本支持以扩大规模和实力,在客观上进一步提升家电连锁业态及整个国内家电零售市场的实力,今日之家电连锁格局最终形成。

家电连锁的今天:有喜有忧

家电连锁的今天值得喜的是尽管近来家电厂家与家电连锁企业之间的争端不断,但家电连锁在渠道中的作用却大势难挡。

2000年至2004年,中国前七名的家电零售连锁企业,年平均增长率高达172%,尤其是行业领头羊国美与苏宁,年平均销售增长更高达216%,这就意味着国美、苏宁在保持单店销售不下降的情况下,每年门店数量都保持翻倍增长。另据国务院发展研究中心对中国50个城市消费者的调查研究表明,2004年消费者对家电专业连锁渠道的认同持续上升,近70%的消费者表示将会选择家电专业连锁渠道,而2000年时,这一选择比重还低于20%。家电连锁业态在一级市场的垄断趋势已经形成。 

家电连锁作为一种业态,之所以能够获得超常规的发展,是内外因共同推动的结果:

内因方面,连锁的根本优势在于规模带来的经济性。首先,综合全系列家电种类的经营和自主购买模式是家电连锁企业的普遍经营模式。但在家电连锁开始发展的时代,这个模式曾经深深吸引着人们,各界都参与了讨论,新生事物由此被人们接受,从而使家电连锁走向了发展之路。第二,连锁的本质使家电连锁相对于其它业态具有独特的规模优势,规模首先体现在购买的方便性,消费者可以在这里找到自己想要的电器,更为重要的是,规模能够带来采购价格方面的优势。第三,家电连锁由于规模的优势,能够降低在采购、储运和管理等方面的运营成本,直接为家电连锁企业提供发展支持。

外因方面,家电连锁的迅速扩张与特定的市场环境有直接的关系。首先,随着中国经济的崛起,人们的购买力得到极大的体现,与此相对应中国家电产业已经得到相当完善的发展,加之中国经济的“二元性”,家电在城市市场出现“生产过剩”的趋向。在这种情况下,渠道的关键作用和支配地位日益突显。就是在这个时期,中国家电连锁业态得到前所未有的发展。另外,家电连锁近年迅速扩张与我国零售市场开放所带来的压力推动有直接的关系。

家电连锁让人担忧的是近年家电连锁快速发展,在一级市场已经毫无争议地取得垄断性地位,但是取得这个成绩并非是歌舞升平,新兴的家电连锁业发展还远远没有达到与其财富聚集程度相匹配的程度,家电连锁在家电零售市场的胜利目前还仅仅是业态的胜利。

家电连锁竞争战略期待升级

家电连锁作为一种新型的零售业态,已经取得了在家电零售市场的主导地位,传统的综合商场、百货大楼业态在竞争中逐步退出家电销售领域。但是,面对莫测的厂商博弈、激烈的市场竞争以及外资零售业大军压境,国内家电连锁企业除了在内部机制完善的同时,必须实施品牌化、差异化的发展之路。

首先,从内部完善分析,管理及人才的缺乏与整个家电连锁发展进度脱节,短视的运作模式和非规范的竞合关系为家电连锁的发展埋下重重危机。更严重地说,家电连锁业的发展首先要从完善和拯救自己开始。家电连锁企业要从人才的培养和储备及管理的强化入手,以先进的经营理念为指导,向消费者提供超值的服务和高质量的产品,应用现代科技同厂家、消费者和本行业形成立体的良好竞合关系,在创造一个良好的共融共生和良性的发展环境中完善和提高自己。这是创建百年基业所必须的,绝不能贪图一时之快。

第二,从差异化角度分析,定位的差异化是企业在竞争中取得优势地位的利器,无差异化的竞争是低级的竞争。无论是不同业态之间还是业内不同企业的竞争,家电连锁企业的差异化定位都是自己最有力的武器。而定位的差异化主要表现在以下两个方面:

发展领域的定位  随着家电连锁的发展、外资的进入,以及厂商之间权力平衡的变化,可以预见家电连锁企业将出现全国领域和区域发展的分化,具有先发优势企业将实力延伸至全国范围,部分企业立足自己优势区域精耕细作,这种结构现在已经初现端倪。国美、苏宁已经将触角努力伸向全国,永乐也在为此尽心尽力,而三联已经在拥有9000万人口的山东市场取得绝对优势,北京大中、江苏五星则也把主要精力放在区域市场上。在竞争策略上,比如北京已经被国美、大中等连锁企业占据主导份额,并在老百姓心目中形成购买定势,其他连锁企业再行介入很难再有大的作为。至于三联和五星可以在国美与苏宁较为薄弱的二三级市场站稳阵脚,同时寻求取得周边省份的局部优势。

策略的差异化定位  建立与上游的差异化良好合作关系,利用自己的优势,通过与厂家或供货商建立定制、包销、买断等供货模式,取得在全国或区域市场在品种、价格和时间上的优势。对于家电连锁企业来说,更为明显和常见的差异化策略除去服务差异、营销差异等以外,最基本也是普遍使用的就是品种经营的差异化战略。这包括品种定位、价格策略、促销配套等,根据不同连锁企业门店在区域市场所处的不同市场位置,采取不同的品种差异化策略,也就是说打破不同门店经营的等同化一。例如在国美挑战三联进济南开店时,即利用传统家电超低价定价策略抢夺三联的份额,三联作为市场的领导者,一方面通过传统家电同样低价策略抵制国美的进攻,一方面加速向高端家电、时尚家电进行经营重心的转向,实现在数码、通讯、移动办公设备、精品小家电等领域高速增长和良性循环,同时通过其山东总部的配送中心支持带动了山东全省100多家连锁门店的经营重心的转向。

第三,追求规模扩张的差异化。面对内外压力,家电连锁企业的规模扩张是阻杀竞争对手最常用也是最有效的方法,连锁的最大优势在于规模的复制性,但是规模的扩张不仅要表现在量的方面,关键要实现量与质的有机统一,建立高效的运作体系。同时,在扩张的方式上,家电连锁企业要摒弃以牺牲信用为代价的非理性扩张,在日益完善的市场环境中,非理性行为所埋下的危机更容易引起企业的全面崩溃,家电连锁企业的纷纷上市增强资本力量应该是有效扩张路径之一。此外,企业要寻求在规模结构上的合理化,目前家电连锁企业主要集中在一级市场和环境较好的特殊市场,而具有巨大规模和前景的二三级市场和农村市场还是力量的薄弱地带,应该是连锁企业、尤其是新的连锁企业崛起的一个新的机会和扩张方向,更是现有连锁企业完善规模和市场结构的有效途径。TCL作为家电制造商,同时积极组建二三级甚至是农村市场的连锁销售网络,形成以农村包围城市的战略,应该是对家电零售市场的积极把握。

第四,积极寻求连锁升级。随着家电竞争的加剧,家电连锁企业也存在着亟待升级的问题。综观家电连锁,我们可以将其发展路径划分为四个阶段:第一阶段是赚取进销差价。这一阶段最具有代表性,是多数家电连锁企业的主要利润来源,也是起步发家的最初原始积累。第二阶段是从厂家和供应商那里获取利润。目前名目繁多的店庆费、进场费、返点等就是连锁企业的利润来源。第三阶段是供应链的优化。连锁企业采取集中采购、个性化定制和买断等赚取利润。第四个阶段是向自身的品牌、管理、服务要利润,也是连锁企业最高的发展方向。家电连锁企业未来应更多地朝着管理型企业进行转型,以吸纳更多的零售企业加盟,向加盟方输出品牌、输出服务、输出管理,那么特许加盟店的加盟费、管理费用、赢利分成将会成为其重要利润来源。就目前我国的家电连锁企业发展程度来看,由于非理性的扩张模式和资金瓶颈,还基本处于前两个发展阶段,苏宁、国美、三联的上市,永乐的国外融资计划,都会为家电连锁企业向更高的层次发展奠定基础和条件,但真要向更高阶段发展还需要从上至下的观念转变并假以时日方能实现。

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