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主帅无能累死三军_         
主帅无能累死三军_
导读:不要指望招聘来有素质的员工会自动适应于“患病”的团队,一旦对员工的不良看法悄然爬上领导人的心头,领导人可能患上了“失败综合症”。通常出现“问题团队”的责任在于领导,因为领导处在一个有利的地位。

我们的领导人常常抱怨,组织机构内的下属员工的素质不高、办事不力、缺乏进取心、经验不足、上下级关系处理不好;总之,员工处在一个弱势地位会处处遭到上司的责难。在我们读到欧洲管理学院琼?弗兰科伊斯?曼左尼(Manzoni)和另一位学者琼?路易斯?巴索克斯(Jean-Louis BarSoux)两人合著的《制造失败综合症》一文,我们该对领导人(上司)与下属的工作关系,上司对下属的认识,有一个客观的评价标准。这是一个对“问题关系”(problem relationship)重新认识的工作思维,扭转这些思维需要以“共识”为基础,而不是工作量化标准。

一个员工的绩效不理想、评价不高或被误解大部分情况下应归于他(她)的上司,尽管上司有着美好的愿望,希望有高素质的员工、听话的员工、自觉工作的员工,但在工作中又往往促成员工的失败。有些上司的做法自觉或不自觉地制造和强化了一个失败工作的氛围。曼左尼和巴索克斯认为这就是“制造失败综合症”现象。

良好的工作氛围是一个团队的工作基础,然而上司对员工的不良看法,日积月累会悄然爬上上司的心头,上司有意无意地向外扩散这种气氛,其动机使许多领导人自陷泥潭。扭曲的心态成了一些领导人致命的弱点。那么“心态”扭曲导致的结果是什么昵。先让我们读一篇中国古文《人有忘斧者》,说的是一个农夫上山砍柴,把斧子忘在山林中,他回家发现斧子不见了,他怀疑是邻居有一个人偷了他的斧子,于是他看那个人走路像一个偷斧子的人,说话也像一个偷斧子的人,一举一动都像个偷斧子的人。没过几天,农夫又上山砍柴,发现自己的斧子是遗忘在山中。下山后他再见到这位邻居时,走路不再像偷斧子的人,说话也不再像偷斧子的人。这则中国寓言与两位学者的论述有异曲同工之处。

如果领导人对下属的看法已经刻上心上,他不会再对下属保持原有印像,不再相信下属的言行,看法会随“扭曲”心态而改变。同时他还会从不良的角度去观察员工的一举一动,这种“失败综合症”一旦形成,不仅是针对一个员工,其他员工也会察颜观色,很快感觉到而尾随上司的言行。在这种气氛内,团队不再有真实的凝聚力,许多人开始实行自我保护,或者明哲保身,但求无过,以避免成为下一个被盯上的目标。

从员工的本能反应上看,一旦自己觉得业绩不佳,上司批评责难增多,自己又找不到解决的办法,长此以往,员工不再把主要精力放在工作上,而是思考“出了什么问题”,时时处在自我问答的难解题中,他(她)也会观察他(她)的同事是否也跟上司一样开始另眼相待,对自己产生怀疑、缺乏信任。这种自己恶化的环境既是对整个员工团队的一种伤害,也使自己陷入无谓的精神消耗之中。

发生“制造失败”的现象大部分责任在于领导,因为领导处在一个有利的地位。他们控制了员工的岗位调动和任务分配,控制了评价员工的众多机会,以及处分和表扬员工的权力,甚至可辞退被认为是不称职的员工。而员工对此无能为力,员工有机会申辩或者沟通的机会甚少,绝大多数是听天由命。

处在这样一种环境之中,每一个人都感到自危,尽管如此,员工们仍希望改变这种环境,但他(她)们处在一个被动的状态。如果上司不采取积极的行动,员工是无能为力的。

团队建立的必要是建立一个共同的目标(Shared Vision)。建立共同目标的方法应避免独裁式的极端到放羊式的极端,两个极端之间有无数的方法,但毕竟目标的建立是当今衡量领导能力的指针。目标应是所有人的希望,上司有责任创造完成目标的工作氛围,理顺同事间的工作关系,如果领导自己“制造了失败综合症”, 只会有更多的员工、团队成员紧随效法。这样的团队有其名无其实,“散沙般”的组织不会有高的工作效率,但却有更多时间和精力继续陷于无效率的迷茫之中。

我们想,任何领导人和员工都不希望出现这种带“病症”的团队和组织。曼左尼和巴索克斯认为,采取以下五个步骤是消除“综合症”的办法:

1.上司要创造一种适合于讨论的环境。讨论是沟通的主要形式。如果我们讨论,最终不论意见如何都以上司的意见为准,这种讨论只是流于形式。讨论是解决问题,不应事先设置主观意见,这样讨论将变成通报会。讨论通常应在尊重员工的前提下进行,集思广义的和谐的环境才能达到好的效果。

2.上司与员工利用沟通的机会达成共识,任何员工不可能一无是处,也不可能对任何事物毫无见解,就一个共同目标进行沟通,达成共识非常重要。事实上,我们的组织和人事安排许多情况下就是协商、沟通而达成共识的。共识是意见的统一、思想的统一,对员工的理解和支持。

3.上司与员工对某些绩效不佳的原因进行分析,找出问题的原因和解决的办法。员工的问题需要不断地帮助解决,不论是个性问题,还是工作中的问题,上司有责任帮助员工克服解决问题的障碍,以便“问题员工”或另眼看待的员工跟上团队和组织的步伐。

4.上司和员工应就工作目标和员工的未来发展的理想达成共识。每个人都有理想,都希望在工作中实现自己的理想,然而理想抱负一旦在工作中破灭,员工失去了希望,这样的员工在团队中是非常危险的。上司有责任激发员工的斗志,规划员工的前途,把员工和自己的前途融入团队的日常工作之中。

5.上司和下属应就未来更开放的有效的沟通方式达成共识。

有了问题并不可怕,可怕的是如何建立有效的沟通方式来解决问题,或者说哪一种方法可以使上司员工彼此信任,哪一种方法最有效就用那一种。一种沟通方法并不一定适应于所有的员工,讨论也不一定是所有员工的需要和适应的方法,那么,开放心态是寻找沟通方法的有力武器。

在我们看来克服组织中的“制造失败综合症”的主动权在领导,只有有权有势的领导有一个好的心态、宽广的胸怀、勇于同员工建立信用关系,上司才能为营造良好的组织和团队工作气氛负责,不给身边的人以更多阿谀奉承的机会。

不要指望招聘来有素质的员工会自动适应于“患病”的团队那种工作氛围和工作方式,我们明白“主帅无能,累死三军”的道理。事实上,素质与团队氛围关系不大,建立共同奋斗的目标才是最重要的。有远见的领导会构思一个美好的前景,在团队中营造共鸣思想,带领不同能力、不同心态、不同个性的员工朝共同的目标努力去实现组织的最终目标。

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