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提高竞争力:缩短交货周期         
提高竞争力:缩短交货周期

一个流生产是一种理想的状态,事实上,即使没有完全或全面地实施一个流生产,只要将这种思想用来指导现场的工作,比如逐步缩小批量大小等等,也能取得一定的效果。

一个企业的竞争优势是多方面的,比如价格优势、质量优势、性能优势等,随着市场竞争的加剧,对产品的交货期要求是越来越高,因为市场瞬息万变,经销商在一个月后拿到产品时,可能市场情况已经发生变化,这种产品旺销已过,甚至已经变为滞销。对于销售来说,最希望随时订货随时有货,许多企业在“客户”是上帝的理念下,为了满足客户的需求,保持有1~2个月的材料、成品存货。表面上看虽然能做到随时订货随时有货,但因为保持有大量的存货,占有巨额流动资金,削弱了企业的赢利能力。另一方面无论是材料还是成品,大量存货风险极大,因此而导致企业陷入困境甚至倒闭的事例并不难找。为了规避风险,同时又要尽量是适应市场的变化,一个好的办法就是通过精益生产来缩短交货期。缩短交货期需要从设计开发、采购、制造过程控制等多方面着手,本文就国内企业欠缺的,也是容易接受与迅速见效的制造过程控制的一些心得与读者分享。 
 
  精益的一个流生产

  16个工序,总加工时间只要3分钟,却在一个车间内流动了12个工作日。
  16个工序,总加工时间只要3分钟,却在一个车间内流动了12个工作日,这样的情况在国内十分普遍。如此长的“生产”过程,企业恐怕没有统计过因此而流失了多少没有“耐心”的客户。在精益生产中,将不能产生附加价值的诸如搬运、存储、检查等视为浪费,因此,缩短生产周期的出发点就是要排除这些浪费。理想的方法就是从  第一个工序一个一个地通过后面的工序,即所谓的一个流生产。
  关于一个流生产,在推行过程中要注意八个要点:
  (1) 单件流动
  “1个流”生产的条件,首先是由单件流动开始的。单件流动就是仅做一个、传送一个、检查一个,将原材料经过一个个的加工工序而做成成品。这种工作看起来很简单,其实并不简单,也没有一定的模式可循。
  (2) 按加工顺序排列设备
  但要注意的是,一个流生产并不要求将车间所有的设备都连起来,部分连接也是可取的,甚至对于特别的工序,比如有多种产品需要使用设备,或昂贵的检测仪器,可能并不合适放在只生产某一个产品的生产线中,而是做为共用使用。另外,对于多台冲压设备,中间只是简易的连接滑板搭成“桥”状相连,可以根据各种产品的工序情况在需要的地方随时进行拆"桥"。
  (3) 按节拍进行生产
  并非生产越多越好,越快越好,应该根据市场的需求经常调整生产节奏。关心的是“我们今天需要生产多少”,而不是“我们今天能生产多少”。
  (4) 站立式走动作业
  对于平常采用坐着工作的作业场合,例如输送带方式的组装作业,要改变作业姿态,就成了重要的课题。在最终实施"一个流"生产时,更要求一面走动,一面进行加工动作的所谓[走动作业]方式。所以,管理者必须对此点有充分的认识,并且能够与作业人员进行沟通,使其了解走动作业的目的,而且公司领导要有贯彻到底的决心。我们曾经指导过的一家电器生产企业,以前来料检查部门都是坐着工作,经过一个多月的努力,全部改为站立式检查,工作效率提高17%。
  (5) 培养多能工
  笔者在某公司看到车间有几条U型布置的生产线,但操作人员却是固定在某台设备上作业,这样的方式虽然能减少中间存货,但无法根据产量大小调整人数。
  (6) 使用小型、便宜的设备
  这一点也是国内许多企业感到困惑的地方。国内许多企业一直在追求大型的设备、通用(多功能)的设备,结果是管理起来困难,使用效率不高,或者造成半成品大量堆积。小型的设备移动起来方便,有利于根据市场的变化进行调整布局。我们曾经指导过的一家企业,使用价值10万元的一台全自动大型、高速的填充设备,因为速度快,前工序组装只能按大批量提供,后工序也只能按大批量接收,导致中间半成品库存达2700个,并且生产周期要三天以上。我们建议购入2台手动的小型填充设备(2万/1台),并在实施一个流生产时将这二台小型设备布置到生产线中,使得中间半成品存货只有70台,生产周期只有0.6小时,大幅度缩短了交货期。
  (7) “U”型布置
  虽然一个流并不局限“U”型布置,比如直线、圆型等,但在许多情况下“U”型布置是可取的。
  (8) 作业标准化
  实现一个流后,必须进行标准化。如果没有进行作业标准化,难以维持。笔者指导一家企业时发现,这家企业五、六年实施了部分一个流的生产,但因为人员流失或退休,这二年进来的新人已经搞不清楚为什么要实施一个流,如何根据市场的变化来调整一个流了。一个流生产是一种理想的状态,事实上,即使没有完全或全面地实施一个流生产,只要将这种思想用来指导现场的工作,比如逐步缩小批量大小等等,也能取得一定的效果。 
 
     不精益的现象

  下面是国内企业经常可以看到的不精益的现象。
  1、 当几天的计划量达到一天的生产能力时,再安排全体人员一起上班,按平时的固定工位进行生产。
这种安排无疑是极其不精益的,一个人也省不下来,一点场地也省不下来,一个中间库存的半成品也减少不了。应该调整布局采用柔性生产方式,或者调整布局、培养多能工,根据产量调整作业人员人数。
  2、部分人在工作,部分人因没有生产任务,在现场无事看报、聊天。
这种现象十分有害。在现场的多余人员只会影响正在工作的人员的工作情绪及工作效率。应该让多余人员离开现场,去培训或者在培训室自我学习,哪怕没有学习效果也远比他们呆在现场强。企业管理人员一定要牢记一点,保持现场的高效率、规范的运转十分重要。
  3、各自为战
    笔者在某企业看到管理人员为了管理上的方便(主要是便于明确责任),规定白班、夜班的产品各自分开生产,即当日白班的半成品要等到第二天白班来进行生产,夜班也是如此。这种管理方式实在是与现代化的精益生产格格不入。不但中间半成品大量增加,生产周期也延长了近1倍吧。明确责任的方法有很多种,这种做法实属下下策了。
  4、重视设备投入,轻视方法改善
    某企业,为了应对市场的需求,自感设备能力不足,计划新购置一些设备。我们对该企业进行了精益生产指导,发现现场存在许多不精益的地方,比如,布局不合理,大量不产生价值的搬运,各工序间中间存货大,工人步行、弯腰、等待等距离长、次数多、时间长,标准化意识差等。我们对现场进行布局调整,将不同楼层的生产区进行整合,理顺内部物流;对生产方式进行改造,减少了工序间半成品,节省场地、人员、容器等资源;进行动作测量,分辨出工作、动作中的浪费,按照精益的思想进行改善,减少人员的走动时间,逐步引进倾斜式滑道等硬件。结果计划购买的设备减少一半。

  精益之路对大多数国内企业来说是任重道远,从推行5S管理开始培养科学、严谨的工作作风,打下现场管理基础,进一步使用精益的思想为企业提高竞争力。

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